市值率先突破万亿美元，苹果致胜不只靠创新

　　北京时间8月2日晚，苹果公司市值成功突破万亿美元，在稳坐全球股票的铁王座上的同时，成为了世界上首个市值超过1万亿美元的上市公司。尽管后乔布斯时代的苹果每次推出新品都会被吐槽缺乏创新、没有惊喜感，但库克接手以来，苹果市值一直处于高速增长中(乔布斯逝世时苹果市值为3470亿美元)。究其原因，苹果并不是依靠全新技术致胜的企业，而是通过优化产品，将硬件产品与创新性的商业模式结合，创造出独特的盈利模式。

　　很多研究认为苹果公司的成功，是依靠其先进的科技带来的竞争优势。但纵观苹果公司历史，苹果并不热衷开发全新的技术，更多是对前瞻性技术发展前景的把握，以及在此基础上进行革新，推出使用体验更加完美的产品。

　　例如第一台广泛销售的MP3播放器是帝盟在1999年发布的Rio 300，3年之后，苹果才推出iPod;同样在iPhone之前，基于塞班、Windows Mobile等系统的智能手机已经在市场上销售了近10年的时间。

　　因此，苹果的优势除了优化产品之外，将硬件产品结合创新性的商业模式、创造独特的盈利模式并做到财务战略的同步实施，是乔布斯回归之后带来的最大变化。苹果公司实现了企业战略、盈利模式与财务战略做到内在的统一性。

　　企业战略与财务战略的内在统一

　　本文以迈克尔·波特的价值链模型为分析框架，对苹果企业战略与财务战略的交互影响进行分析。迈克尔·波特的价值链模型，将企业内部价值的创造和传递过程分为两大活动——支持性活动和基本活动，支持性活动包括企业的基础设施、人力资源管理、研发、采购等活动，这些活动不直接创造价值。基本活动包括生产、发货后勤、销售、售后服务等，直接为企业创造价值。

　　企业的战略影响到价值链的运作方式，而价值链的运作方式影响企业的财务绩效，企业的财务绩效，又是企业战略的和运营活动持续开展的反馈和保障，因此通过价值链框架，可以实现企业战略与财务战略的内在统一。

　　建立产品生态系统

　　一般的观点认为，高科技公司的成长性却决于其技术创新的能力，即大量的研发投入，带来企业收入和利润的增长。这一观点并不完全符合企业的规律，笔者选取了苹果、谷歌、微软和亚马逊四家公司2010~2016年研发支出占公司主营业务收入的比例，与公司同期EBITDA(税息折旧及摊销前利润，衡量企业主营业务产生现金流的能力)平均增长率之间的关系，结果如图1。

　　图 1 苹果公司2010~2016研发投入与公司增长情况

　　资料来源：Bloomberg

　　我们发现，苹果公司研发投入占主营业务收入的比例相当低，仅有3.02%;以技术驱动为主的微软和谷歌，这一比例分别达到13%和14%;即便以运营驱动为主的亚马逊，这一比例也达到8%。在EBITDA增长率上，苹果公司这7年的平均增长率高达173.4%，低于亚马逊的225.8%，远高于谷歌101.2%。

　　用少量的研发资金，能够支持如此高速的企业增长速度。在于苹果公司对产品精准的市场定位，以及“硬件+软件+内容”的一体化平台所带来的超额利润。

　　按照波士顿咨询公司著名的“问题、明星、现金牛和瘦狗”产品分类，乔布斯回归之后，苹果公司有近15款MAC电脑产品。多款产品并存，品牌识别度低，且多属于“瘦狗”或“问题”产品，在公司资金本已紧张的情况下，运营多款产品进一步加剧了公司的财务压力，令苹果公司的产品长期销售低迷。

　　为解决这一问题，苹果根据“普通用户/专业用户”，以及“台式电脑/便携电脑”两个分类维度，将产品线缩减到4款基本产品。强化MAC电脑的盈利能力，巩固MAC在艺术设计领域的优势，并向普通用户市场扩张。经过产品线的重新定位，MAC被打造为“现金牛”产品，为公司贡献稳健的现金流，以支持新品的研发等费用。

　　在意识到个人数字音乐市场的规模之后，苹果推出iPod作为硬件播放器。一年之后，苹果建立了iTunes数字音乐销售平台，形成了“硬件+软件+内容”的一体化平台。该平台的优势在于，由于硬件很难盗版，苹果公司依靠设计精美的硬件产品，可以获得较高的品牌溢价，为公司贡献利润。

　　数字化的内容，销售的边际成本几乎为零，可以通过低价销售，达到实施成本领先战略的目的，建立较高的进入壁垒，抵御新进入者的威胁。苹果iTunes平台上，一首数字单曲的价格为99美分，远低于唱片发行的价格。另外，苹果凭借垄断销售平台的能力，对每首歌曲收取22美分的利润分成，建立了庞大的利润来源。

　　iPhone的推出也是借鉴了iPod的模式，苹果建立App Store作为iPhone软件的唯一发布渠道，苹果收取软件销售价格30%的分成。苹果基于硬件产品建立了庞大的包括周边配件、软件、内容的生态系统，而苹果牢牢控制销售渠道，所以，即便苹果在研发上投入较少，也可以获得可观的利润。iPod成为新苹果崛起的第一款明星产品，而iPhone可以堪称苹果历史上最伟大的“明星”产品。

　　此外，苹果非常善于运用产品定价策略，尽可能获得消费者剩余。以iPhone手机为例，苹果每次推出新一代手机，都将取消前一代手机中的中端机型，诱使用户购买更为昂贵的高端型号，以此获得更高的销售利润。

　　如iPhone 5S手机包括16G、32G和64G三个型号，iPhone 6就取消了32G的型号，推出了16G、64G和128G三款型号，虽然两代手机的64G型号价格相同，但由于32G型号的取消，iPhone 6中端机型的价格变相提升到上一代高端型号的价格。同样iPhone7和iPhone8(X)之间的替代也是如此规律。

　　苹果手机可以运用该策略的原因在于，苹果手机需求价格弹性较低，仅有1.74，这代表苹果手机价格上涨1美元，手机需求量下降1.74%。仅看价格弹性，苹果手机提价似乎会影响公司的盈利。但苹果高端型号和中端型号的价格差大约在20%左右，这种定价策略，使得苹果通过提价可以获得15%左右的收入增加，这在消费品中是非常高的水平。

　　但需要注意，苹果手机能够表现出这种价格弹性，与其强势的品牌溢价有关。同时，即便在苹果产品线中，MAC电脑和iPad都采取平价策略，产品销售平均单价逐年小幅降低，以价格换取销量提升，使总收益提高。

　　强化供应链管理

　　乔布斯重回苹果之后的一个重要举措是将苹果由重资产运营转向轻资产运营，减少投资和管理成本，提高资金利用效率。

　　1998年乔布斯任命拥有丰富供应链管理经验的蒂姆·库克对供应链展开了大刀阔斧的改造。库克关闭了苹果在美国的工厂，将制造业务向全球范围外包，同时苹果在美国国内的配送中心、仓库等也进行了大批关停。苹果固定资产占总资产的比重大幅下降，2000年之后，苹果一直将该比例控制在10%以下的水平。

　　这一水平与几乎以纯软件业务为主的微软相当，这也从一个侧面说明了，尽管苹果以硬件销售为主营业务收入，但核心竞争力是智力密集型的研发、营销等能力。固定资产占总资产的比重下降，提高了资产的流动性，减少折旧，增加利息收入，为公司应付危机、发现好的收购机会，提供了充足的现金保障。

　　苹果将生产环节外包，也带来了供货风险，一旦供应链不能按时供货，对盈利将产生极大的影响。得益于苹果公司产品线的精简，苹果确保每一类产品的都有巨额的采购需求，提高了苹果对上游供应商的议价能力。

　　苹果对关键零部件一般寻找两家左右的供应商，以避免供货风险，提高自身议价能力。如公司的手机由富士康代工，电脑则由鸿海精密代工。手机基带苹果选择了高通和英特尔两个厂商的方案。这些举措使苹果对供应商有着极强的议价能力。

　　此外，苹果巨额的现金储备，可以有效锁定供应商的行为。苹果可以向上游供应商预付巨额货款，垄断上游关键零部件产能。巨额的订单和预付款带来的巨额违约赔偿，可以让供应链上的生产厂商优先配置产能，紧跟苹果产品的推广。苹果的供应链战略有效建立了竞争壁垒，可以有效防范供应链风险，而整个供应链的管理又是以巨额现金储备来驱动的。

　　做最强的零售商

　　微笑曲线的两端是苹果战略的重心。在完善上游供应链的同时，苹果加强直营终端零售店的建设，可以使公司直接面对消费者，建立完善的顾客体验。直营店的战略重要性还在于，可以减少苹果公司对分销渠道的依赖，加强公司对零售现金流的控制，强化公司营销能力。

　　苹果公司终端建设的两大举措，一是建立自营电子商务平台，用户可以在苹果网站直接购买商品。二是建设品牌直营店Apple Store，在线下直接面对顾客，一方面直营店可以确保全球各地的用户能够以统一的标准体验苹果产品;另一方面承担售后服务职能，解决消费者的使用问题，也可以得到一手的信息反馈，作为改进产品的决策依据。

　　苹果自2001年开设第一家Apple Store零售店以来，年均新增开店数约为10%，到2016年底全球Apple Store零售店已接近500家。

　　苹果对终端销售渠道的把控，直接的效果是库存周转率提高和应收账款的减少。2005年之后，苹果公司应收账款占总资产的比例长期保持在6%左右的水平。作为对比，同样以电子商务为主营业务，面对个消费者，以预收款为主要形式的亚马逊，其应收账款占总资产的比例大约在10%。

　　再比较几大科技公司的库存周转天数，如图2所示，以硬件销售为主的苹果公司，将库存周转天数做到6天左右，甚至超过号称“零库存”的戴尔电脑。而以软件销售为主的微软库存周转天数却超过了30天。

　　图 2 2000~2016财年各公司库存周天数

　　资料来源：Bloomberg

　　经过数据对比可见苹果在供应链管理和零售管理的能力，达到了世界顶级水平，硬件产品的销售速度竟然可以超过软件产品，这是巨大的竞争优势，也为苹果创造庞大的经营现金流。而经营现金流带来的巨额现金储备，又是苹果管理供应链的驱动因素，企业战略和财务战略的内在统一，是苹果建立核心竞争优势的重要基础。

　　以收购代替研发

　　前文提到，苹果在创新研发中的投入偏低，但仍能取得高额的回报，除了商业模式的影响之外，也与苹果公司的研发策略有关。与强调基础性研发的微软、谷歌等公司不同，苹果公司并不强调从零开始的基础创新，而是更偏爱收购具有应用前景的创业公司，将其技术改进，融入现有产品中;或者是收购产品的关键零部件厂商，减少对上游供应商的依赖，更加有效的控制成本。

　　巨量的现金储备，使苹果公司更多地使用现金进行资产收购。自2004年开始，苹果公司每年投入到资产收购活动中现金流，平均占到经营现金流的20%左右。

　　如苹果2007年收购Siri，并整合到iOS中，成为iPhone、iPad等设备的语音助手。

　　2008年，苹果收购微处理器公司P.A. Semi，获得相关技术后，苹果推出了自主知识产权的A系列iPhone手机芯片，摆脱了对三星、高通等公司的依赖。

　　2009年苹果收购Placebase地图软件公司，推出苹果地图与谷歌、微软相竞争。

　　今年苹果iPhone8(X)手机具备的AR功能，则来自于2015年起，陆续收购的SensoMotoric、Metaio等公司。

　　苹果的收购策略较为谨慎，一般选择具有一定独创性的技术的初创公司，收购标的仅为数亿元，与IT领域动辄数十亿、上百亿的收购额相比，苹果公司可谓精打细算的投资者。将收购技术与现有产品结合，可以有效地避免技术应用失败的风险。

　　所以，苹果公司一直能够以较低的资金投入，获得较高的销售收入。尽管库克时代，苹果的创新相对缺乏，但可以一直创造稳定的自由现金流。美国学者阿尔弗雷德·拉巴伯特指出，公司只要持续创造现金流，就可以支持公司的估值，所以从这个角度看，苹果是一家非常优秀的公司。

　　苹果的未来

　　灵活运用目标集聚、差异化、成本领先战略，令苹果获得综合性的竞争优势，这种优势带来了巨额的现金流，而巨额的现金流又驱动公司战略得以更好地实施。得益于苹果强大的供应链整合以及营销能力，即便产品创新不足，也可以在相当一段时间内为公司创造利润。