4年前，国内市场是国产手机群雄奋起的战国时代，一个机型卖到世界记录是实实在在的事情；
2年前，国产手机几乎全线溃退，在国内市场泛滥的“黑手机”更是直接逼死了不少国产手机厂家，如南方高科、熊猫、科健等手机品牌退市，松下等日系手机也退出中国市场，这一年，被喻为国产手机最寒冷的冬天；
也就是这一年——2005年，长虹成立的国虹通讯，手机教父万明坚举起了“长虹手机”的大旗，长虹手机的迅速崛起，使2005年成了一个告别黑暗走向光明的分水岭。
2006年，国虹通讯数码集团全年销售手机300万台，其中国内销售250万台，出口50万台，全年销售收入达16亿，净利润9074万元，与此同时，长虹手机的整体返修率低到5%；
2007年，国虹通讯重庆基地投入使用，在伊朗建立了领先个海外基地，月销量攀至70万台，长虹手机创造出了一个又一个的神话。
崛起 冬天雪地的一轮暖阳
2004年，随着手机行业态势的变化，进口手机厂商开始战略调整，导致以波导、TCL为代表的国产手机市场份额在逐步下滑，科健、熊猫等厂家的运营问题凸显，国产手机面临严峻的市场危机及信用危机。
2005年被称作国产手机最寒冷的冬天，在这段时间里，一些“身体欠佳的老人”终于没能安然度过，提前与手机行业道了别。科健手机崩盘之后，熊猫手机也履其后尘，曾豪言要做“中国手机领先”的迪比特也大肆裁员，曾数年号称国产手机领先、二位的波导、TCL的营销网络也严重缩水。国产手机的半壁江山也拱手让人，重新回到了以诺基亚、摩托罗拉、三星为代表的进口手机手中。
2005年3月，长虹开始筹建手机项目。2005年9月获得手机牌照，组建了国虹手机并落户深圳。业界一片哗然，在国产手机遭遇滑铁卢时，居然还有企业敢把资金押在手机上。
同年12月26日，国虹实现销售长虹手机20000台。当时，这个数字不仅创造了长虹手机高日销售记录，还表明长虹手机的日出货量正在接近国产手机主流厂家。国虹发展的速度比行业所有人的想象还要快。
就在这个手机行业最寒冷的冬天，站在雪地里的经销商仿佛看到了春天的暖阳。
得民心 得天下
自古道：“得人心者得天下。”
2005年4月，万明坚从TCL辞去所有的职务，空闲的时候骑骑车、爬爬山。就在万明坚感受大自然宏伟的时候，不少昔日部下也已经辞去自己的职务，跳槽到国虹，在深圳市关外的福明盛工业区的国虹通讯大楼里翘首以盼：归来吧！
这些忠诚的老部下演出了这么一幕的悲壮剧：一群年轻人，开着自己的车，来到深圳市关外的福明盛工业区，杂草长满了眼睛，麻雀在草丛中找食，荒凉感油然而生。这群以前拿高工资、住好房子的人，现在却2个人住10来个平方的房子，除了两张床和两张书桌，连一个多余的柜子都摆不下去，更别说空调、电视等物。
落差，深深的落差！
在昔日部下面前，万明坚感受到了沉甸甸的责任。
在国虹，无论你是CEO还是一线员工，大家同吃同住。在10来个平方的宿舍，普通员工4个人住一间，公司领导2个人住一间；中午大家在一个食堂排队吃饭，同样的免费饭菜，区别仅是，公司领导可以多打一个菜。
究竟是什么，让这么多人愿意放弃以前的安逸生活，来到一个僻远的地方重新创业？有人说是万总的个人魅力，也有人说是志同道合。
想起一个故事：有人问比尔•盖茨：如果让你离开现在的公司，你还能创办第二个微软吗？比尔•盖茨坚定地回答：“能。”但他接着补充了一句话：“只要允许我带走100个人……”他没说要机器，也没说要厂房，只说要100个人。可见，惟有人，才是公司最大的资产。
在国虹策略部，每逢周末或者节假日，团队里的成员就会自发到各手机卖场帮营业员卖手机，一方面是为了了解市场，另一方面也是为了提高宣传力度，增加销量。当记者采访他们为什么愿意放弃休息时间卖手机时，他们竟异口同声的说：“希望更多人了解长虹手机，支持国产品牌。”国虹的产业强国之梦竟是如此深深扎根在每个员工心里。
究竟是什么原因让员工把企业的愿景当作自己的愿景呢？一位在国虹工作了8个多月的员工告诉记者：“每个人都有自己的梦想和天空，国虹最吸引我的就是，每个领导都会帮助他手下的员工做职场规划。他们不会像国王一样只会指挥发布命令，他们会真正的关心我们的前途和未来，这包括我们的薪水，也包括我们的学习机会、发展机会，以及我们的身体健康。”
以正合 以奇胜
大道相通，中国最古老的智慧《老子》和《孙子兵法》，讲的都是谋略，是真正的大谋；前者讲减的艺术，后者谈加的艺术，是谋略文化的精髓。
老子说，以正治国，以奇出兵。孙子说，用兵之道，以正合，以奇胜。偏偏，万明坚说，在手机行业，他也要守正出奇。
何为正？何为奇？
“所谓的正，对我们而言就是质量！我们就是把质量这件同行认为最简单的事情、不重视的事情，一点一滴地去提升，去改善，点点滴滴地实施合理化。”国虹通讯领军人物万明坚把质量当作企业的生命和灵魂。
质量以外，长虹手机坚决走差异化道路，推出了TD双模手机、EDGE手机、股票手机、百日待机王手机、GPS手机、电视手机、横屏手机等等，每一款手机的设计都瞄准了不同的细分市场，最大限度地满足消费者的需求，而价格，仅是外资品牌的2/3，甚至1/2。
长虹手机走的是一条高端产品、低端价格的既定线路。对于无库存压力的新进品牌而言，这一路线无疑是最有效的。
性价比高，长虹手机为市场找到了领先个真正的兴奋点。
第二个兴奋点就是虹联盟。
国虹渠道厂商“虹联盟”有100多家，国虹建立了有一个完整的省级代理体系，地方代理商可以有一定的经营自主权。
各省营销中心以区域销售目标为低线，贴近市场操作，采取倒推法，从地级市场竞争需求出发，以最大限度发挥地级经销商积极性和主推力为目标，以利益下沉、驱动为手段，与每个地级市核心地包确定一个具有比较价格竞争优势、能迅速提升量、能让地县级市场“火”起来的地级经销商买断价格和买断量，然后集成到上游省包平台迅速实施，大幅度提升量和销售效率。
在虹联盟里，国虹是指挥官、是顾问，在价格和服务上优于其他品牌，极大的推动了经销商的积极性，让他们深信国虹与他们是“共利、共荣、共未来”的。
第三个兴奋点就是电视直销。
4月长虹手机的品牌广告出现在CCTV1黄金段广告时间。随后，长虹手机“虹•智玲”、“小智玲”等多款手机的电视购物广告出现在各卫视台、地方台，长虹手机品牌像雨后春笋一样走进亿万家。
央视是一个强势媒体，很适合做品牌宣传。在各地方台做电视购物，直接把产品面向目标消费者，让他们深入了解长虹手机。这两者结合起来，长虹手机的高空宣传也就基本到位了。不少消费者走进卖场直接点名要“小智玲”“冠军”手机，万明坚之前提出的“攻占消费者心智空间”也基本达到了。
以正合，以奇胜，国虹正走着一条实业强国的突围之路。
决战 从农村卷进城市的旋风
速度，从来都是IT行业的主旋律。
狼吃黄羊，鹰叼兔子。对于食草动物来说，没有足够的速度，就会成为他人的战利品，绝无重赛的机会！而对于食肉动物来说，没有足够的速度，同样只能望“羊”兴叹，沦为饿殍！
2005年3月国虹刚创立时，长虹手机一文不名，说白了，就是这个行业“尾巴尖上最后一根毛”。何以两年之后，就跻身国内手机前三甲，成为手机行业“脑袋顶上的一只角”。
2005年3月，长虹成立国虹。
2005年9月，长虹拿到手机牌照。
2006年2月，月销量10万台，实现月销售收入0.8亿元；
2006年12月，月销量50万台，实现月销售收入3.5亿元，国内手机排名前5位；
2006年全年销售收入16亿，净利润9074万元。
2007年1月，长虹总投资超过1亿元的重庆手机基地正式落成，该基地年产能超过1000万台，并宣告长虹将主推中高端手机；
同月，台湾名模加盟长虹手机；
2007年3月，长虹手机成为中国乒乓球队专用手机；
2007年6月，在电视直销的推动下，手机销量实现淡季逆势上扬；
2007年11月，长虹手机月销量破70万台。
许多人在问：长虹手机为什么发展这么快？
法制化管理与企业文化的融合
在国虹，对目标的追求近乎偏执。
一旦确立目标，就要全力以赴。为了确实保障达到目标，公司施行半军事化管理。每个进公司的工人都要进行军训，让他们在技能方面向前迈一大步。员工统一住在宿舍，每天早上7：00起床，晚上12：00熄灯，下班后排队出厂房，着力培养一支有组织、守纪律，团结向上、雷厉风行、永战永胜的团队。
在生产管理更是真刀真枪，规定了严格的质量标准和质量奖罚制度。在生产车间，每个员工的头上的架子上都贴着一张纸，上面画着一棵苹果树，如果员工当天的任务没有出任何差错，就画上一个红苹果，如果员工当天的任务出了一定点问题，就画上一个绿苹果，每个员工的能力强弱一目了然。
能干的，留下；不能干的，回家！
“要想战胜别人，首先要战胜自己。”国虹通讯的首席运营官刘雪峰说，“市场竞争虽不是真刀真枪的较量，但其残酷性无异于枪林弹雨的战斗；没有“铁”的纪律，就没有取得最终胜利的可能。”他要求国虹必须有外资企业般的严格管理，国虹的员工必须像士兵一样时刻准备作战。
这种“铁”的制度，实际上首先体现在强烈的自律中。
在参观的过程中，无论到哪个车间，我们都要先把手机等物品放在保卫处，经过安检，换上车间特有的防静电衬衣，然后才能进去采访，出来的时候也要先经过安检，保证完全外，也是为了防止车间里的零件被人带出来。本以为这只是个形式，对外来人做做样子，没想到安检人员主动对我们解释说：“万总到车间的时候，也要例行检查。我们的程序是标准化、流程化的，即便是国家领导来了，也要先过安检，然后换上防静电衣服。”
看到国虹的管理，我们有了新的感悟：什么叫文化？文化就是制度和行为的沉淀。国虹的领导班子就是通过制度与行为的固化，铸成了国虹公司的良好文化。
创新和品牌是赛跑的基石
一个好的品牌的形成，不是它消灭对手的结果，而是消费者选择的结果。
国虹人深知：
任何一个企业，自己的目标是消费者，而不是竞争对手。
任何一个企业，成功的路径是满足消费者的结果，而不是消灭竞争对手的结果。
因此，过分把精力放到对手身上，等于舍本逐末。而长虹手机发展的过程，其实就是与自己赛跑的过程。
每每说到国产手机，不少人脑子里都会冒出“质量不过关”的想法，为了让消费者重拾对国产手机的信心，长虹手机一方面加强技术、品质、服务等的基础建设，另一方面对品牌的重新包装、让消费者体验式消费。
在国虹，万明坚提出了要打造“工程师师文化”，要在产品质量，精细化上下足功夫。“2005年，国虹通讯成立后，我们一直很重视精密制造，这条路是国产手机从前没有走过的。我们的目的就是做最实用最方便的手机，在细节处理上下足工夫，一步一步向前走。”
长虹手机除了在技术上以精密制造为核心外，还大量选择精密品质的原材料，模具也是采用高级精密模具。普通厂商用30万元的模具，长虹手机用的都是上百万元的模具。以前，中国手机只是很单纯的进行技术引进、来料加工组装成整机，技术含量低，现在，国虹通讯正在从‘中国制造’向‘中国创造’转变。
“我们重视自主创新，自我研发，创造了多个领先。比如，领先个使用纳米屏幕，领先个实现手机SOS一键报警功能，领先个实现节日短信自动发送等。”国虹首席市场官刘文权介绍说，“国虹通讯把品质放在领先位，全面实现品质经营。经过两年来的积累，长虹手机会在过去的良好基础上进一步强调手机的品质运营战略，将研发过程中的品质改善、生产过程中的品质保证和售后服务的品质增值高效结合，最大限度保障用户利益。”
2007年是长虹手机的品牌年，先是高调请了林志玲做长虹手机的代言人，接着与中国乒乓球队联姻。除了在各电视台大量投放广告外，长虹手机把品牌建设的重点放在了如何占据消费者的心里空间。“品牌不仅占有市场资源，也占据消费者的心智空间，我们将致力于从消费者认知出发去进行品牌的塑造。”万明坚如是说。
4月，长虹手机的品牌广告出现在CCTV1黄金段广告时间。随后，长虹手机“虹 智玲”、“小智玲”等多款手机的电视购物广告出现在各卫视台、地方台，长虹手机品牌像雨后春笋一样走进亿万家。
“央视是一个强势媒体，很适合做品牌宣传。另一方面，我们在各地方台做电视购物，直接把产品面向目标消费者，让他们深入了解长虹手机。这两者结合起来，我们的高空宣传也就基本到位了，从这一个多月的销量来看，我们的品牌战战略正确的，特别是‘小智玲’系列呈现出供不应求的局面。”刘文权如是说。
随着市场经济的日趋开放，信息传播手段的日益便捷，一个企业的产品、品质、营销手段、渠道、服务以及流程等很快就会被竞争对手所复制模仿，“你有我有大家有的东西等于一无所有”，所以单纯的营销手段如价格、渠道、促销等等很难构筑起稳固的差异化竞争壁垒，维持长久的竞争优势。但是竞争对手无法复制一个卓越品牌，品牌是少有的，正是从这个意义上来看，品牌是使企业避免陷入同质化竞争的最后一道“屏障”，一个卓越的品牌就意味着企业长期的成功营销和利润。
作为长虹集团3C产业布局中支柱性产业之一的国虹通讯，正以它的品质，攻城略地，谱写着中国3C生活的神话。 <
